دانلود گزارشهای کارآموزی و پروژه دانشجویی

پروژه مفهوم مهندسی مجدد سازمانها

فهرست مطالب

مهندسی مجدد سازمانها ۱
مقدمه ۸
پیش گفتار نویسنده ۸
قسمت اول ۱۳
تلاش برای دگرگون سازی ۱۳
۱ ۱۳
مقدمه ۱۳
۱ ـ مهندسی مجدد سازمانها چیست ؟ ۱۳
مورد کاوی ۲ ۱۵
بانک آمریکا و ایتالیا  ( ایتالیا )‌ : ۱۵
مقدمه : ۱۵
پیش زمینه و ضرورت نیاز به دگرگونی ۱۵
گامهای نخستین : تعریف چشم انداز آینده ( نیمة اول سال ۱۹۸۸ ) ۱۷
برنامه ریزی  تفصیلی استقرار و پیاده سازی دگرگونی ۱۸
( نیمة دوم سال ۱۹۸۸ تا  اواسط سال ۱۹۸۹ ) ۱۸
تکنیکهای استقرار  ( ۱۹۹۰  ـ ۱۹۹۱ ) ۲۰
رهبری فعال و آشکار ۲۱
استفاده از نمونه کوچک آزمایشی ۲۲
برنامه ریزی و مرحله بندی استقرار ۲۲
ارتباطات ۲۴
بررسی نتایج به دست آمده ۲۵
درسهای فرا گرفته شده ۲۷
خلاصه مورد کاوی : ۲ ۲۸
بدانید که چه می خواهید ۲۸
برنامه ریزی کنید ۲۹
انجام دهید ۲۹
سنجش و بررسی کنید : ۲۹
مورد کاوی ۶ ۳۰
فورد ۳۰
مقدمه : ۳۰
زمینه : ضرورت دگرگونی ۳۱
گام اول : از بین بردن الگوی « مدیریت / کارکنان » ۳۴
تحول به سوی کیفیت و تأثیر دکتر ادوارد دمینگ  – اوایل دهة ۱۹۸۰ ۳۵
ترویج یک چشم انداز ( اوسط دهة ۱۹۸۰ ) ۳۸
پـی ریزی کیفیت : برتری جامع کیفیت فورد  ( اواسط تا اواخر دهة ۱۹۸۰ ) ۳۹
نیاز فوری به تیمهای میان فعالیت های (  اواسط دهة ۱۹۸۰ ) ۴۱
متدولوژی بهبود فرایند فورد ( اواخر دهة ۱۹۸۰ ـ اوایل ۱۹۹۰  ) ۴۴
پروژه های چندگانه مهندسی مجدد ۴۶
درسهای فرا گرفته شده ۴۸
خلاصة مورد کاوی ۶ ۵۰
بدانید که چه می  خواهید ؟ ۵۰
برنامه ریزی کنید . ۵۰
انجام دهید . ۵۰
بررسی و ارزیابی کنید : ۵۱
مورد کاوی ۷ ۵۱
بیمارستان کینگستون  ۵۱
مقدمه : ۵۱
زمینه و ضرورت نیاز به دگرگونی ۵۳
تجزیه و تحلیل مقدماتی ـ اواسط ۱۹۹۱ تا اوایل ۱۹۹۲ ۵۵
مرحلة مطالعات تفصیلی ـ‌ آوری تا ژوییة ۱۹۹۲ ۵۸
برنامه ریزی استقرار رو پیاده سازی دگرگونی ( ژوئیه تا سپتامبر ۱۹۹۲ ) ۶۱
مرحلة استقرار : تکنیکهای کلیدی ۶۳
مرحله بندی استقرار ۶۳
آموزش تیمهای تازه تأسیس میان فعالیتی « مراقبت متمرکز از بیماران » . ۶۴
استفاده از سیستمهای جدید تکنولوژی اطلاعاتی ۶۵
ارتباطات ۶۶
مدیریت بر مقاومت ناشی از نیروی خارج از بیمارستان ۶۸
حمایت فعال و ملموس رهبری از برنامة دگرگونی ۶۹
کنترل و ارزیابی ۷۰
درسهای فرا گرفته ۷۲
خلاصة مورد کاوی ۷ ۷۴
بدانید که چه می خواهید ۷۴
برنامه ریزی کنید . ۷۴
انجام دهید ۷۴
بررسی و ارزیابی کنید : ۷۵
تجربة شک شرکت ـ بل اتلانتیک ۷۵
فصل سوم ۸۸
مهندسی مجدد عرصه ای نو بر ای مدیریت و مهندسی صنایع ۸۸
قاعده های مهندسی مجدد ۹۳
روش  انجام گرفتن مهندسی مجدد ۹۴
(METHODOLOGY ) ۹۴
طراحی مجدد ۹۵
ابزار گزینی مجدد : ۹۶
هماهنگی مجدد ۹۶
مدیریت تولید و IE ۹۷
فرآیند گرایی ۹۷
ورودی های فرآیند تبدیل ۹۸
الف ـ منابع تبدیل شونده : ۹۸
ب ـ منابع تبدیل کننده : ۹۸
فرآیند تبدیل ۹۹
خروجی های فرآیند تبدیل ۱۰۰
فرآیندهای سازمانی ( کسب و کار ) ۱۰۰
۱ ـ جریان استراتژی : ۱۰۱
۲ ـ خدمات رسانی به مشتری : ۱۰۱
۳ ـ جریان عملیات : ۱۰۱
خواص عناصر فرآیندی ۱۰۲
۱ ـ زنجیره ی ارزش ها : ۱۰۳
۲ ـ تغییر پذیری : ۱۰۳
۳ ـ اندازه گیری : ۱۰۳
۴ ـ شبکه یی بودن : ۱۰۴
۵ ـ مالکیت : ۱۰۴
۶ ـ اتوماسیون : ۱۰۴
پیشرفت های مهندسی صنایع و استفاده از آنها در مهندسی مجدد ۱۰۵
مهندسان صنایع و مدیران عملیات : ۱۰۸
رهبران فرآیندهای مهندسی مجدد ۱۰۸
۴ ـ یک مثال عملی ۱۰۹
مشکل : ۱۰۹
چالش ( مهمترین مسائل ) : ۱۱۰
نتیجه گیری : ۱۱۱
روش شناسی مهندسی مجدد ۱۱۴
طرح و به کارگیری ابزارهای جدید :‌ ۱۱۵
ساخت دهی جدید : ۱۱۶
مهندسی صنایع ؛ به عنوان پرچم دار مهندسی مجدد ۱۱۶
راه حل های سنتی : ۱۱۷
موفقیت در طرح ریزی دوباره ۱۱۸
بکوشید تا به جای آنکه فرآیند را تغییر دهید آنرا اصلاح کنید : ۱۱۹
فرایندهای کسب و کار را مرکز توجه قرار ندهید : ۱۲۲
هر چه را جز طراحی دوبارة‌ فرایند ندیده انگارید : ۱۲۴
ارزشها و باورهای کارکنان را نادیده انگارید : ۱۲۶
راضی بودن به پذیرش نتایج کوچکتر : ۱۲۷
خیلی زود رها کنید . ۱۲۸
بکوشید تا طرح ریزی دوباره از پاین به بالا صورت گیرد : ۱۳۱
کسی را برای رهبری این تلاش تعیین کنید که طرح ریزی دوباره را درک نمی کنند : ۱۳۲
در مورد  منابعی که به طرح ریزی دوباره اختصاص می یابد خست به خرج دهید : ۱۳۳
پرسشهایی که خوانندگان بیش از همه مطرح می کنند . ۱۴۱
چه فرقی میان طرح ریزی دوباره و تی کیوام وجود دارد ؟ ۱۴۳
چه شرکتهایی طرح ریزی دوباره می کنند و چه شرکتهایی نمی کنند : ۱۴۴
آیا طرح ریزی دوباره برای دولت و سایر مؤسسات بخش عمومی به کار می رود ؟ ۱۴۵
آیا یک شرکت لازم است که بزرگ باشد تا طرح ریزی دوباره کند ؟ ۱۴۸
آیا طرح ریزی دوباره صرفاً یک پدپدة امریکایی است ؟ ۱۵۰
آیا من با یک فرآیند شروع کنم  ؟ با دو فرایند شروع کنم ؟ همه چیز شروع کنم ؟ ۱۵۱
شرکتی طرح ریزی دوباره می کند . پس از آن چه ؟ ۱۵۲
پایان سخن ۱۵۳

مقدمه
پیش گفتار نویسنده
مهندسی مجدد سازمانها را می توان از جهات مختلف ، محصول تکامل طبیعی و عملی استراتژیهای کاربردی برخی از رویکردهای مدیریتی اخیر دانست که تأثیر عمده ای بر نحوة نگرش مدیریت و دگرگونی سازمانها داشته است .
این رویکردهای جدید شامل « مدیریت کیفیت جامع » ( TQM )   ، « رقابت بر مبنای زمان » ، « تمرکز بر روی مشتریان » و جدیدترین آنها « مهندسی مجدد پردازش ها »
( BPR )   هستند . مهندسی مجدد سازمانها یک رویکرد کل نگر است که طی فرایندی ، استراتژی رقابت سازمان را با پردازش های درونی و کارکنان آن مرتبط می کند . این ارتباط از طریق به کارگیری جدیدترین و در دسترس ترین تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات برقرار می شود . تفاوت عمدة مهندسی مجدد سازمانها نسبت به سایر رویکردهای مدیریتی اخیر در دگرگونی بنیادی و بهبود اساسی است که در نحوة انجام فعالیتهای سازمان به ارمغان می آورد و دیگر اینکه پیاده سازی و استقرار آن به مراتب پیچیده تر از سایر رویکردهای مدیریتی به شمار می آید . به همین دلیل ، معمولاً حدود ۸۰ درصد پروژه های مهندسی مجدد در عمل با شکست مواجه می شوند . با توجه به این واقعیت ، میتوان مهندسی مجدد سازمانها را فرایندی به شمار آورد که دارای ریسک بسیار بالایی است . بسیاری از مقالات و کتابهای منتشره در سالهای اخیر در رابطه با مهندسی مجدد سازمانها ، همگی به تعریف و تشریح « چیستی » ( What ) آن پرداخته اند و هیچ یک به جزئیات « چگونگی » ( How ) انجام این کار  توجه نکرده اند .
در حالیکه خطر عدم موفقیت ، بیشتر در روش انجام کار یعنی « چگونگی » آن نهفته است .
برنامة مهندسی مجدد سازمانها پدیدة جدیدی است که حداقل تا زمانی که اکثر سازمانها از مدل قدیمی آدام اسمیت و فردریک تیلور ، به سازمانهای نوین تبدیل نشوند ، به حیات خود ادامه خواهد داد . مدل پیشنهادی آدام اسمیت در قرن هجدهم بر این اصل متکی بود که سازمانها را باید بر مبنای گروه بندی تخصصی کارکنان در فعالیتهای مختلف ، سازمان داد ، در حالی که فردریک تیلور در آغاز قرن بیشتم برای کنترل مؤثر کارکنان و تکمیل مدل آدام اسمیت ، سیستم کنترل بر مبنای سلسله مراتب سازمانی را پیشنهاد کرد . مدلهای پیشنهادی اسمیت و تیلور بر اساس مفروضات زمان خود یعنی قرن هجدهم ، نوزدهم و اوایل قرن بیستم ، مدلهای خوب و مناسب به نظر می رسیدند . اما از اواسط قرن بیستم به بعد ، دیگر سازمانها نمی توانستند بر مبنای طبقه بندی عقلایی تخصصها و وظایف کنترلی خود در قالب دوایر تخصصی و سطوح سلسله مراتب عمودی مدیریتی به کار خود ادامه دهند . در حال حاضر ما در عصری به سر می بریم که تغییرات آن به مراتب بنیادی تر از تغییر و تحولات انقلاب صنعتی است و از همین رو سازمانها برای حفظ بقاء و حضور خود در عرصة‌ رقابت ، ناگزیر به دگرگونی و استفاده از تازه ترین دستاوردهای تکنولوژی برای دستیابی به بالاترین سطح بهبود تواناییهای خود و کارکنان خود هستند . علاوه بر این ، سازمانها ی امروزی باید به سطح دگرگونی مداوم و مستمر برسند . سازمانهایی که برنامة مهندسی مجدد خود را با موفقیت به انجام می رسانند ، ضمن دست یافتن به نتایج بنیادی در کوتاه مدت ، از چنان انعطافی برخوردار می شوند که قادر به دگرگونی مداوم و مستمر نیز خواهد شد .

(( برای دانلود کلیک کنید ))